Công tác quản lý nguồn nhân lực được ưu tiên cao không chỉ ở việc đầu tư chi tiêu lớn mà còn vì nguồn nhân lực là tác nhân của mọi hoạt động của nhà nước. Tuy nhiên, tất cả các nước đang phải đối diện với một số áp lực về nhân sự. Một là sự già hóa của dân số và lực lượng lao động. Vấn đề này đang tạo áp lực cho những thay đổi trong việc cung ứng dịch vụ và công tác quản lý nguồn nhân lực - The management of human resources has high priority not only because of the cost but also because human resources are the agents of all government activities. However, all countries are currently faced with a number of pressing HR issues. One is the aging of the population and the work force. This is creating pressure for changes in service delivery and HRM.

Bối cảnh mới và yêu cầu đặt ra đối với công tác quản lý nguồn nhân lực

Trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng và môi trường kinh tế quốc tế đang thay đổi, thực tiễn quản lý nhân sự hứng chịu nhiều phê phán. Các hệ thống công vụ bị cho rằng nhân sự cồng kềnh, hiệu suất kém, hoạt động theo sự dẫn dắt của nhà cung ứng và không đáp ứng được nhu cầu của công chúng. Một số chỉ trích khác bao gồm việc đãi ngộ - khen thưởng không gắn với kết quả thực thi hay với năng suất và không có nhà quản lý nhân sự chuyên nghiệp. Từ thập niên 1980, hệ thống công vụ nhiều nước có sự chuyển đổi và quản lý nhân sự theo cách truyền thống (TPM) được thay thế bằng mô hình quản lý nguồn nhân lực (HRM). Ngược với cách tiếp cận của TPM: tập trung hóa cao, chuẩn hóa, định hướng vào chi phí, nhằm xử lý nhiệm vụ cụ thể, mang tính thực dụng, ngắn hạn, lấy nhân viên (người thực hiện) làm trung tâm và tách biệt với các mặt chính sách khác, HRM sử dụng cách tiếp cận phân quyền, định hướng vào "công tác" (công việc phải làm), có sự chỉ đạo từ trung ương (trung tâm) nhưng quản lý theo đặc thù địa phương, cơ sở. Nhiều thực tiễn quản lý nhân sự áp dụng cho công chức (viên chức) đang ngày càng giống với các tổ chức khu vực tư.

Trong xu hướng đổi mới HRM khu vực công, một số nước đã thay đổi địa vị pháp lý và sửa đổi các điều kiện việc làm của công chức - vốn được điều chỉnh bằng những quy chế riêng theo cách truyền thống cho tương quan với các điều kiện như thế trong khu vực tư. Tuy nhiên, nhiều nước vẫn dự tính đưa chế độ việc làm suốt đời đối với bộ phận nhân sự công vụ nòng cốt trong khung khổ luật công. Một số thay đổi khác bao gồm các mô hình làm việc linh hoạt và trả lương linh hoạt đang trở nên phổ biến. Sự phân định giữa các hệ thống công vụ theo chức nghiệp và theo vị trí việc làm ngày càng mờ nhạt khi các nước đang mở cửa nền công vụ để tuyển mộ người có những kỹ năng chuyên sâu với hình thức hợp đồng việc làm ngắn hạn, khi các công chức chuyên nghiệp đang được biệt phái đến các tổ chức tư nhân và khi có nhiều người tự nguyện rời đi vào giữa cuộc đời chức nghiệp. Tiếp nữa, nhiều nước đã thử nghiệm cơ chế trả lương theo kết quả thực thi (PRP). Mặc dù PRP là ý tưởng hấp dẫn với nhiều nhà nước, nhưng một số kế hoạch trả lương đó vẫn gặp phải những vấn đề trong khâu thiết kế và triển khai thực hiện, gây hiệu ứng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên. Đặc biệt là khi công tác đánh giá việc thực thi vẫn gặp những khó khăn cố hữu trong khu vực công.

Khu vực công sử dụng rất nhiều lao động - khoảng 70% ngân sách của hầu hết các tổ chức công được chi trả cho nhân viên. Công tác quản lý nguồn nhân lực được ưu tiên cao không chỉ ở việc đầu tư chi tiêu lớn mà còn vì nguồn nhân lực là tác nhân của mọi hoạt động của nhà nước. Tuy nhiên, tất cả các nước đang phải đối diện với một số áp lực về nhân sự. Một là sự già hóa của dân số và lực lượng lao động. Vấn đề này đang tạo áp lực cho những thay đổi trong việc cung ứng dịch vụ và công tác quản lý nguồn nhân lực. Tính đa dạng là vấn đề thứ hai mà HRM phải đối diện. Tính đa dạng dẫn tới dự kiến chuyển sự chú trọng tính đại diện của các nhóm của các hệ thống nhân sự sang nhấn mạnh vào giá trị của cá nhân và sự đóng góp cho tổ chức. Công tác lãnh đạo là vấn đề thứ ba. Nhiều nước giờ đây nhận thấy sự cần thiết của vai trò lãnh đạo trong đổi mới và hiện đại hóa nhanh các tổ chức công. Họ chấp nhận rằng nhà lãnh đạo có thể được đào tạo bồi dưỡng và phát triển, và họ xây dựng những chính sách và chiến lược nhằm đề cao công tác lãnh đạo và vai trò của nhà lãnh đạo trong toàn nền công vụ. Tất cả vấn đề trên đã và đang ảnh hưởng tới công tác nhân sự.

New Context and Requirements for Human Resource Management

In the context of creeping globalization and the changing international economic environment, many personnel practices have come under attack. Public services were condemned as overstaffed, inefficient, supplier-led and unresponsive to public needs or demands. Other criticisms were that rewards were not linked to performance or productivity and there were no professional HR managers. Since 1980s, the public services in many countries have been transformed and traditional personnel management (TPM) has been replaced by human resource management (HRM). In contrast to the highly centralized, standardized, cost-oriented, ad hoc and pragmatic approach of TPM, which was short term, employee-centered and separated from other aspects of policy, HRM is decentralized, "business" oriented, steered from the center but locally managed. Many HR practices for civil servants (public servants) are becoming more like those in private organizations.

In many of the trends in public sector HRM, a number of countries have changed the legal status, and aligned the employment conditions of civil servants, which have traditionally been governed by separate rules, with those in the private sector. However, many countries still foresee life-time employment for the core civil service within a public law framework. Other changes, including flexible working patterns and flexible pay, are now widespread. The distinction between career- and position- based civil service systems is blurring as countries are opening up their public services to recruit people with specialist skills on short term employment contracts, career civil servants are being seconded to private organizations and there is far more voluntary exit at mid-career stage. Further, many countries have been experimenting with performance-related pay (PRP). Even though PRP is a very attractive idea for many governments, some schemes have had design and implementation problems with negative effects on staff motivation. In particular, performance assessment is inherently difficult in the public sector.

The public sector is very labor intensive - around 70 per cent of the budgets of most public organizations are spent on staff. The management of human resources has high priority not only because of the cost but also because human resources are the agents of all government activities. However, all countries are currently faced with a number of pressing HR issues. One is the aging of the population and the work force. This is creating pressure for changes in service delivery and HRM. A second issue facing HRM is that of diversity. Diversity is intended to move HR systems away from an emphasis on representation of groups to an emphasis on individual worth and contribution to the organization. A third issue is leadership. Many countries now recognize the need for leadership in rapidly changing and modernizing public organizations. They accept that leaders can be developed and trained and have evolved strategies and policies to raise the profile of leaders and leadership throughout their public services. All these issues have had an effect on personnel.

Quản lý nhân sự truyền thống

Quản lý nhân sự được định nghĩa như một ngành chuyên môn về hành chính tập trung vào việc tuyển dụng và phát triển nhân viên để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức. Quản lý nhân sự chú trọng việc đạt được, duy trì và phát triển các kỹ năng mà tổ chức cần để đạt được mục tiêu của mình. Công tác này bao gồm các khâu thiết kế công việc, tuyển mộ và lựa chọn nhân viên, tạo động lực cho họ đáp ứng các tiêu chuẩn thực thi, đào tạo bồi dưỡng và phát triển để đảm bảo họ có năng lực và kỹ năng cần thiết để ứng phó với thay đổi. Công tác này cũng bao hàm việc thiết kế và quản lý các hệ thống đãi ngộ-khen thưởng, xử lý kỷ luật và khiếu nại, và đảm bảo sự tuân thủ các khuôn khổ pháp lý. Theo cách truyền thống, quản lý nhân sự lấy nhân viên (người thực thi công việc) trong tổ chức làm trung tâm: phát hiện và đào tạo bồi dưỡng, chi trả thù lao cho nhân viên, làm rõ những kỳ vọng của cấp quản lý, lý giải cho những hành động quản lý, đáp ứng những nhu cầu liên quan đến công việc của nhân viên, giải quyết các vấn đề và điều chỉnh những hành động quản lý để phòng ngừa những phản ứng không mong muốn của nhân viên.

Traditional Personnel Management

Personnel management is defined as an administrative specialization that focuses on hiring and developing employees to enhance their value to the organization. Personnel management focuses on acquiring, retaining, and developing the skills needed by organizations to achieve their objectives. This involves job design, recruiting and selecting staff, motivating them to meet performance standards, and training and developing them to ensure they have the necessary skills and competencies to handle change. It also encompasses designing and administering reward systems, addressing discipline and grievances, and ensuring compliance with legal regulatory frameworks. Traditionally, personnel management has been centered on an organization’s employees: finding and training them, arranging for their compensation, explaining management’s expectations, justifying management actions, meeting employees’ work-related needs, resolving problems, and adjusting management actions to prevent undesirable employee responses.

Quản lý nguồn nhân lực

Hơn 25 năm qua, đã có những thay đổi đáng kể trong quản lý nhân sự khu vực công trên toàn cầu. Khi thuật ngữ hành chính công và quản lý nhà nước tiến triển thành quản lý công mới và quản trị quốc gia, quản lý nhân sự truyền thống được thay thế bằng quản lý nguồn nhân lực (HRM). Các ý tưởng cốt lõi phổ biến của các mô hình HRM bao gồm: 1) Con người là nguồn lực quan trọng nhất và là chìa khóa thành công của tổ chức; 2) Con người là tài sản và đầu tư vào ‘vốn con người’ là việc kinh doanh tốt. Nguồn vốn này phải được duy trì và phát triển để khai thác tối đa giá trị tiềm năng của nó; 3) Chiến lược nguồn nhân lực phải được tích hợp với chiến lược công tác để đạt được các mục đích và mục tiêu của tổ chức; 4) Nhân viên phải cam kết tận tâm với sứ mệnh, mục đích, mục tiêu và giá trị của tổ chức để đảm bảo thành công trong công tác; 5) Quyền quản lý phải được hợp pháp hóa bởi nhu cầu của tổ chức để tồn tại trong môi trường cạnh tranh và đạt được mục đích và mục tiêu của mình.

Quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản lý cốt yếu. Nếu các chính sách nhân sự không được thiết kế tốt thì các tổ chức công sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện các chức năng của nhà nước và cung ứng dịch vụ. Mặc dù đôi khi được sử dụng thay thế cho quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực thường biểu thị cho cách tiếp cận mang tính chiến lược trong quản lý con người. Có hai cách tiếp cận chính đối với quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực ‘cứng’ tập trung vào chiến lược và việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu suất, nhấn mạnh vào số lượng nhân viên, chi phí và kết quả thực thi. Đây là cách tiếp cận lý tính, có tính toán, lấy công việc làm trung tâm, và bắt nguồn từ các mối quan tâm về quản lý đối với hiệu suất và tính kinh tế. Ở đây, nhân viên được nhìn nhận như những khoản chi tiêu cần được giảm thiểu và kiểm soát hơn là tài sản cần quý trọng. Quản lý nguồn nhân lực "mềm" coi nguồn nhân lực như những khoản đầu tư thiết yếu, nhấn mạnh vào các chính sách lấy con người làm trung tâm như: phát triển nhân viên, đào tạo bồi dưỡng, truyền thông giao tiếp, tạo động lực, và lãnh đạo. Thực tế cho thấy nhiều hệ thống công vụ đã và đang cố gắng cân bằng hai cách tiếp cận này, mặc dù các yếu tố môi trường bên ngoài thường quyết định chiến lược nào được ưu tiên tại thời điểm nhất định.

Human Resource Management

Over the past twenty-five years, there have been significant changes in public sector personnel management globally. As public administration and government (State management) have evolved into new public management and governance, traditional personnel management has been replaced by human resource management (HRM). Core ideas common to HRM models include: (1) People are an organization’s most important resource and key to its success; (2) People are an asset, and investing in ‘human capital’ is good business. This capital must be maintained and developed to fully exploit its potential value; (3) Human resources strategy must be integrated with business strategy to achieve organizational goals and objectives; (4) Employees must be committed to the organization’s mission, goals, objectives, and values to ensure business success; (5) The right to manage is legitimized by the organization's need to survive in competitive environments and achieve its goals and objectives.

HRM is a crucial area of management. If HR policies are not well-designed, public organizations will struggle to attract the human resources needed to perform governmental functions and deliver services. While HRM is sometimes used interchangeably with personnel management, it often signifies a more strategic approach to managing people. There are two main approaches to HRM. ‘Hard’ HRM focuses on strategy and the efficient utilization of human resources, emphasizing head counts, costs, and performance. This approach is rational, calculative, business-centered, and rooted in managerial concerns for efficiency and economy. Here, staff are viewed as costs to be minimized and controlled rather than as assets to be valued. In contrast, ‘Soft’ HRM regards human resources as vital investments and emphasizes people-centered policies such as staff development, training, communication, motivation, and leadership. Evidence suggests that many public services attempt to balance these two approaches, though external environmental factors often determine which strategy takes precedence at any given time.

Đầu tư vào con người trong khu vực công

Đầu tư vào con người nhằm đảm bảo tất cả công chức (viên chức) có đủ kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc của họ ở từng cấp độ được xác định ưu tiên. Kỹ năng và năng lực quản lý được coi là nội dung có tầm quan trọng lớn trong việc tuyển chọn và phát triển công chức. Họ thường được đào tạo bồi dưỡng để thực hành theo phương châm “khách hàng là trên hết”, được trang bị các kỹ năng và năng lực làm việc trong môi trường cởi mở cũng như khả năng lãnh đạo để dẫn dắt tổ chức. Quản lý năng lực là một hệ các hoạt động được tích hợp tập trung vào việc thực hành và phát triển các năng lực của các cá nhân, đội nhóm và tổ chức nhằm hiện thực hóa sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức và nâng cao kết quả thực thi của nhân viên. Đó là cách tiếp cận cụ thể để nhận diện, thu hút, phát triển và khen thưởng các năng lực cần có để hoàn thành sứ mệnh, mục đích và mục tiêu của tổ chức. Cách tiếp cận theo năng lực và khung năng lực hiện đang được sử dụng phổ biến trong nhiều hệ thống công vụ.

Investing in People in the Public Sector

Investing in people to ensure all civil servants (public servants) have the requisite knowledge, skills and abilities to do their jobs at every level has been given high priority. Management skills and competencies have assumed great importance in selecting and developing public officials. They are often trained in ‘customer-first’ practices, equipped with the skills and competencies to work in more open environments and the leadership to steer their organizations. Competency management is an integrated set of activities concentrated on implementing and developing competencies of individuals, teams and organizations in order to realize the mission and the goals of the organization and improve the performance of its staff. It is a particular approach to identifying, attracting, developing and rewarding the competencies necessary to realize the missions, goals, objectives and targets of the organization. The use of a competency approach and competency frameworks is now widespread throughout the public services./.

TS Phạm Đức Toàn, Phó Trưởng ban Ban Thi đua - Khen thưởng Trung ương (Bộ Nội vụ)

Theo: https://tcnn.vn/